1999年,麦克森这家市值数十亿美元的医疗产品服务供应商,刚刚收购了医学软件供应商HBOC,仅3个月后就出现了财务丑闻。随后的一份调查报告,更是让HBOC和麦克森公司的高管们一个个灰头土脸地离开了。

约翰·哈姆格伦(John Hammergren)在这个时候临危受命。他深信公司需要员工注入新的能量和努力。哈姆格伦雷厉风行,他的方法很直接,也很精明:询问麦克森员工,什么对他们最重要,以及什么能够激励他们提高自己。

尽管公司以前也做过员工调研,却从来没有如此全面严谨并且是在如此紧要的时机做问卷调查。结果如何呢?公司高层头一次清楚地了解了所有员工的想法,也终于认识到麦克森公司与美国高绩效、员工高敬业度的公司之间的差距。

哈姆格伦采用了鼓励创新发展和不断改进流程的策略,实现公司2007年财务收入和利润(不包括一次性的变化)翻番,分别达到了930亿美元和9.13亿美元。调查显示,2008年公司员工敬业度很高。

79%的员工愿意把麦克森当做一个满意的工作场所推荐给别人;

87%的员工为自己是公司一员而自豪;

95%的员工愿意为了公司的成功而做比公司要求他们做的更多的工作。

麦克森公司的历程说明,公司充分了解员工所带来的益处。员工的感觉、看法和态度对公司业绩至关重要,员工高敬业度是公司进行不断创新、加强合作和提升客户服务质量的基础,并将最终提升公司业绩和财务状况。

定义敬业度

敬业度是员工与公司之间的一种深入广泛的有机结合。它能促使员工尽心竭力超过预期,帮助公司取得成功。这种结合会发生在以下3个层面上。

认知结合(头脑):员工对自己的角色和责任的理解程度。这是“思想”的部分。

情感结合(内心):员工工作中的热情和能量,这是“意愿”部分。

行动结合(双手):员工在各自岗位上的表现程度,这是“行动”的部分。

换而言之,一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功,他会与公司及领导产生情感上的关联,并且愿意将知识和情感付诸行动,来提升自己和公司的业绩。

显然,如果只具备其中的一个或者两个要素,还不足以实现真正的敬业。懂业务但缺乏与公司的情感联系,一样会乐意在竞争对手的公司中上班;虽然钟情于一家公司及其品牌,但如果不清楚如何发挥自己的力量帮助公司实现目标,就会在工作时间安排上做出错误的决定。

敬业度与公司业务绩效密切相联。敬业的员工会做出更有价值的积极努力。这些额外的努力就会带来“良好的客户服务”和“最好的客户服务”的差异。随之而来的就是“完成销售额”和“超额完成销售额”的差异、“忍受困难”和“解决困难”的差异。一句话,敬业度带来的是“一般”与“卓越”绩效间的差异。

下面我们将分5步来提高员工的敬业度,这5步分别为:了解员工、培养员工、激励员工、让员工参与、奖励员工。

 

了解员工

员工调研并不新鲜,传统意义上的调研只关注员工的看法,这些调研的结果对公司毫无意义。

过去十年里,原本用来了解消费者的一些复杂的营销工具,也开始用在员工调查上。公司借鉴消费者调研的方法,并结合运用各种心理变量,如个性、价值观、态度、兴趣和生活方式等,从而了解能够激发员工敬业度的情感、认知和行动因素。

有远见的公司不仅了解员工的性别、年龄和职业发展阶段,而且对员工的业绩表现、晋升潜力、岗位轮换、退休方式、跨行跨区职位任职能力、相关劳动市场形势及其他方面也了如指掌。公司会将最有潜力的员工置于对公司财务绩效影响最大的职位上,并且懂得怎样激发他们的积极性。

EMC公司于200611月在中国上海新设立了研发中心,其总经理李映认为,对于研发中心的年轻人而言,他们最关注的是能不能学到新东西,有没有好的发展空间。这与EMC美国区的大部分工程师的想法并无二致。

而在中国,年轻人还很看重能否在工作之余与同事们交流接触。于是,EMC中国研发中心组织了一些体育比赛、聚餐等联谊活动,满足员工这方面的愿望。李映说:“我们来中国的主要目的不是为了寻求廉价劳动力,而是要在人才蓄水池中找到最好的工程师,让他们来运营公司未来项目。这才是我们来中国的真正目的。”

千万记住:每位员工都是独一无二的。现在的员工越来越多样化,员工追求和需要也各不相同。即使公司政策一样,由于员工年龄、职位、工作地点不同,其敬业度和绩效仍然会存在极大差异。

但认识到这种差异与调整公司管理方法则是完全不同的两码事。原因很简单,要找到解决方案太难了。它不仅需要公司不断调研所有员工,还需要公司根据调研结果来调整员工工作、公司政策和公司项目。

发展员工

对大部分员工来说,最重要的就是职业发展和知识储备。高层领导者必须培育“学无止境”的公司文化。

当迈克尔·道林(Michael Dowling)在2002年,担任北岸长岛医疗集团这家全美最大的非营利性健康系统的总裁兼CEO时,这家年预算为30亿美元的医疗机构被各种问题困扰,最大问题包括员工流失率高、医院接待患者数量有限、患者不满意度高。组织几乎失去了患者的信任。

一般领导者可能会替换掉诊所的、行政的及支持性员工,重新雇用新人,道林却没这样做。他的计划核心是创造一种持续学习的组织文化。他想用管理技能和知识来武装现有员工,促使他们释放出潜在的创新思维,以满足新的市场需求。

慢慢地,员工不再被官僚主义所束缚,而是开始想方设法来消除官僚主义。他们想出了一些小办法,让患者感觉到确实得到了最好的照顾。他们也更加关心患者的家属,由于得到了重新理解,患者的父母、配偶、兄弟姐妹及子女也成了医院的“顾客”。

2002年起,道林的持续学习计划推动了整个医疗机构的持续改进。患者在部门间转诊时等候的时间缩短了,实验室和放射科的效率也提高了。患者家属在餐厅接受到更好的服务。当员工打电话给人力资源部门询问福利状况时,也能得到更快的回复。该机构得到了数不清的奖项,其中3家医院被评为“最受欢迎医院”。

成长从高层开始。领导者必须身体力行、以身作则。如果CEO认为个人成长(包括他自己)能给公司带来更大收益,那么各级管理者就会上行下效。

道林在就任北岸长岛医疗集团CEO的几周后,便做出了第一个姿态。他设了一个新的行政岗位——首席学习官 (Chief Learning Officer),并将学习与创新中心打造成医疗行业的教育基地,开设管理、运营、诊疗等综合课程。

道林和其他高管在学习与创新中心授课。北岸长岛医疗集团的首席财务官负责教授金融课程,道林自己则教授管理课程。员工参加培训时需要记录名单,并且与他们经理的业绩挂钩。事实上,如果管理者阻碍员工参加培训学习,员工可以直接给道林或者首席学习官打电话。

激励员工

休闲装备公司REICEO萨莉·朱厄尔(Sally Jewell)至今还对职业生涯开始时的一件小事记忆尤深。一天,一个员工向萨莉抱怨说他们的总裁在走廊里和自己擦肩而过,但完全忽视了她的存在。虽然这个经历微不足道,却指明了萨莉向领导者发展的方向。

从中我们可以看出一个重要命题:员工的情绪(无论是正面的还是负面)与领导者的行为高度相关。

萨莉在银行工作了19年,并于2000年担任REI的首席运营官,2005年担任CEO,连续四年担任REI的董事。在此期间,她成功地把运营工作中的果敢和人际协调结合起来。或许面对REI中的10000名员工,她无法记住每个人的名字,但她总是非常诚恳地和他们打招呼。萨莉也经常漫步走进公司的食堂,和员工坐在一起,共同享受午餐或下午茶。她并不急于谈论工作,只是坐下来聊聊家常,谈谈天气和她们的孩子。

个人联系不仅体现在萨莉的领导方式中,同时也存在于REI的户外设备与服装零售项目中。萨莉很智慧地把对员工的热情、对户外运动的热爱与商业经营结合起来。她有一个理念就是:没有利润,就没有使命。没有赢利的热情是没有价值的。

REI不仅是健康运营,2007年该公司营业收入高达13亿美元,营业利润达1.065亿美元,已经连续5年改写年营业收入记录了。同年REI的内部员工调查显示,有79%的员工表示自己对公司非常敬业。

REI公司的员工敬业有哪些表现呢?

敬业的店员总是为顾客设计和安排一些独特的探险活动,如驾独木舟漂流或者野外徒步旅行,这样可以激发顾客对于户外运动的兴趣,同时也刺激他们购买新产品;一名敬业的销售员会为顾客挑选合适的徒步鞋,为他们安排能兼顾所有家人的旅游路线;敬业的会计会认真检查每个书写错误,敬业的仓库管理员会在规定时间内甚至提前完成理货。

在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店,一名高度敬业的员工为了帮助一位母亲给逝去的儿子建一个墓碑,他宁愿多走15英里,往山上运送一块重30英镑的花岗石和50英镑重的混凝土。

激励是敬业驱动因素中最为神奇的部分,它可以使员工心甘情愿地付出努力,而不考虑工作是否值得自己去做。

激励也是无形的。与培训课程或年度分红不同,激励不是可以触摸到或看到的东西,也不是管理者可以购买到或分配给他人的东西。

有些人似乎天生就具有激励他人的本领,如苹果公司的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)或者维珍公司的理查德·布兰森(Richard Branson)。但是也确实存在一些任何管理者都可以采用的、能够带来更高员工敬业度的激励方法。

让员工参与

如果员工主动参与上级下发的任务,而不是简单地服从命令,那么他们就会付出积极的努力。要想让员工真正地参与其中,公司高层领导和负责的经理需要做4件事:告知员工相关的运作流程和遇到的挑战;收集员工提供的资料;为团队合作创造机会;给员工自由行动的权利。

霍尼韦尔公司与联合信号公司进行了错综复杂的合并,随后又经历了一场疯狂的竞标大战,被通用电气公司的并购又胎死腹中。接二连三的剧变仍在影响着2002年的霍尼韦尔公司。为挽救局面,公司任命高德威——天合公司 (TRW Inc.) 前总裁兼CEOGE前高级副总裁——为总裁兼CEO,负责涉及数十亿美元的航空航天产品、汽车零配件、技术控制及化工材料等产品的制造企业的运营。

高德威的策略是致力于打造不同业务单元的一体化,实现内部工作流程的标准化,借以提高效率,增加赢利。他认为这一切只有通过一线员工的参与才能完成。

霍尼韦尔公司在100多个国家中拥有12.5万名员工。高德威认为处理无效流程的办法就是,积极主动地帮助员工确定其完成工作的最好方法。最后,高德威和他的管理团队创建了霍尼韦尔运营系统(HOS),即公司的供应链管理方法。如同享有盛誉的丰田生产系统一样,该系统可实现特定工作流程的标准化,减少浪费。

在密歇根州的马斯基根市,有霍尼韦尔公司的一家中型化工厂。2005年,工厂领导大卫·普莱斯(D**id Price)受命投身于这家工厂时,他发现工人甚至连项目是否按计划进行都找不到线索。普莱斯回忆:

我们的挑战是,当员工早上走进车间的时候,要清楚地知道所必须做的工作……过去,员工的工作目标由高管层制定,工作进度指令则由中层管理人员下达。我们改变了这种方式。现在,我们在制定计划时更加注重以员工为中心。作为管理者,我们总是试图向车间工人解释社会环境所发生的变化,以及我们坚持了20多年的运作方式已不够健全的原因。如果我们让员工知道公司所发生的一切,了解日常工作中的数据,即使这些数据有偏差,但相比于那种仅让员工在月底才知道糟糕的结果,只能望数据而叹惜失去修正机会的做法,员工参与的选择要明显地胜出一筹。

自普莱斯接管这家化工厂后,工人有了更多的知情权和更高的参与度,从运营结果来看,马斯基根的这家工厂已经取得令人瞩目的成效。

霍尼韦尔公司的员工参与,与其他公司的不同之处就在于言出之后必有意义深远的做法。员工参与不能停留在口头上,亦即要真正地赋予员工信息和权利以使其参与决策,否则员工参与就可能像20世纪80年代末期和90年代初期那样,在一定程度上演变成毫无意义的“授权”准则,从而助长冷嘲热讽之风,不再推进参与。

奖励员工

奖励的定义涵盖从评估员工行为到以此为据回报员工,以及激励员工未来努力的各个方面。不再仅仅是基本工资,雇主也普遍采用其他一些奖励形式,如年终奖金、长期激励机制、股票和股票期权等,还包括一系列的福利,如医疗保险和退休金计划、弹性工作时间制度等。

奖励也包括领导的赞赏与认可,往往这种认可是激发员工敬业精神的最重要途径。但是,工资和福利也不应该被忽视。一旦员工觉得自己的收入不公平或者不够高,那么工资和福利因素就会降低其他因素对激发员工敬业的效果。

“当员工感到自己受到优待、得到关怀时,他们就会努力增值,提高业务能力。”米高梅大酒店总裁兼CEO杰马勒·阿齐兹(Jermaine Aziz)说。

2002年,出生于埃及的杰马勒·阿齐兹担任米高梅大酒店运营执行副总裁。不到一年便被提升为总裁兼首席运营官。米高梅此时的财务状况非常好。如家般温暖的形象和以电影为主题的物品为它带来了7.5亿美元的年收入和1.75亿美元的利润。管理层没有人抱怨,职工中大部分人也心满意足。他们来上班,做他们的工作,带着满足的心情回家。

但是外部危机已隐约可见。米高梅品牌有被新兴酒店超过的危险,如硬石餐厅 (Hard Rock Cafe) 和曼德勒海湾酒店 (Mandalay Bay)。为了获得竞争胜利和应对不可避免的人才战,米高梅大酒店必须与时俱进。

阿齐兹计划的核心在于无形因素:如何为满足于现状的数千名员工注入新的活力。阿齐兹说:“当一个员工没有感受到尊重和关心,那他也会在工作中表现出漠不关心,得过且过而且尽量避免不必要的麻烦……但当他们对公司充满好感的时候,他们就会竭尽全力去做好。”

餐厅服务员上菜时不仅要报菜名,还要详细介绍端上来的大马哈鱼的新鲜程度;礼宾员不仅查看房卡,保障顾客的入住安全,还要确保顾客从晚餐到剧院行程的无缝隙对接。**发牌员要清楚**里谁是庄家,如果门票仍然有效,就及时通知他的牌友,而不是一问三不知;经理们则照例在每天工作之后对他们的助手致谢。

为了让员工对公司充满好感,必须保证让所有员工对米高梅大酒店感到满意。这并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齐兹坚信米高梅大酒店应该和同行现行薪资水平保持一致而不需要将其抬高。米高梅的奖励制度涉及那些真正与员工切身利益相关的因素,包括全天候的儿童托管、在酒店即可享受的牙齿护理、免费的自助健康餐、健身和瘦身计划、带薪服役机会、正式隆重的年会、医疗旅行会议。和最好的拉斯维加斯酒店及**一样,米高梅也为非管理者提供储蓄计划。

米高梅大酒店的员工奖励制度非常成功。较之同行,它拥有更多的AAA级酒店(多达54个),拥有更多的四星级餐厅 (AAA Four Diamond)